一、项目经理必须熟悉招标文件,对招标文件的投标须知,服务内容以及其他的一些重要内容进行分析,请将你所认为的招标文件重点详列如下并阐述你认为需关注的理由:

答:

<1>投标须知

1.招标文件领取的时间地点及联系人信息。理由:保证能顺利参与投标。

2.投标保证金数额及支付方式。理由:响应招标文件要求实质。

3.投标人资质要求。理由:保证投标有效性。

4.投标人团队要求。理由:响应招标文件要求实质。

5.投标文件的组成。理由:响应招标文件要求实质,保证投标有效性。

6.投标报价方式及报价涵盖范围。理由:响应招标文件要求实质,保证自身报价的合理性。

7.审减效益费计算方式。理由:明确自身可以主张的权利。

8.投标截止日及投标有效期。理由:响应招标文件要求实质,合理主张自身权益。

9.项目经理述标内容。理由:响应招标文件要求实质。

<2>合同文件

1.  项目规模及服务范围及内容。理由:便于组织安排人员配备及定夺报价水平。

2.  项目服务周期。理由:便于合理定夺报价水平及更有利于计算公司人力成本。

3.  委托人业务咨询代表的信息及要求增加委托人业务联系电子邮件地址。理由:为后期开展咨询工作提供便利,比如能为咨询成果的提交留下电子证据,更好的维护自身权益。

4.  咨询人员驻场要求。理由:响应招标文件要求实质。

5.  咨询任务完成时间节点及质量要求。理由:保证中标后工作顺利有效的开展。

6.  非咨询人原因致工期延长后的咨询费。理由:保证自身合理权益,如果本合同没有此条款,必须额外补充本条款,以免造成人力成本无限增加。

7.  竣工交付业主前的改造无相应咨询费增加。理由:明确自身权益范围大小。

8.  咨询费用的支付节点及比例。理由:首先是为根据驻场人员工资水平定夺报价水平提供参考,也为防止前期预算工作做完后项目停工,而造成的进度款无法满足预算工作所发生的成本的情况发生;其次是为咨询服务开展过程中的请款理清思路。

9.  违约责任。理由:保证咨询服务过程中不触碰红线。

 

二、与公司及部门领导共同制定投标报价,分析需要的配置人员数量以及以及本工程的咨询成本,请详列成本及你所认为的合适报价,并阐述你的理由,请详列如下:

答:

<1>人员配置

招标文件要求驻场人员至少3人,现配置人员数量如下:土建造价工程师3人,其中1人为本项目项目经理,安装驻场工程师1人,共计4人。

<2>咨询成本

2.1.预算人力成本

根据公司相应提成制度及文件,住宅、底商及地下车库,单价2.7元/㎡,建筑面积34.99万㎡,合计94.49万元,土建人力成本占比12.6%,安装人力成本占比6%,人力成本总占比18.6%,则该业态成本合计17.58万元;写字楼,单价3.6元/㎡,建筑面积3.40万㎡,合计12.24万元,土建人力成本占比16.1%,安装人力成本占比7.5%,人力成本总占比23.6%,则该业态成本合计2.89万元;地下商业,单价4.0元/㎡,建筑面积1.48万㎡,合计5.92万元, 土建人力成本占比16.8%,安装人力成本占比7.8%,人力成本总占比24.6%,则该业态成本合计1.49万元;此部分成本共计21.96万元。

2.2.过程控制及结算人力成本

按照公司工资水平,过控期间土建及安装项目经理8800元/月,人数2人,小计1.76万元/月;土建工程师6400元/月,人数2人,小计1.28万元/月;合计3.04万元/月,服务周期33个月,共计100.32万元;项目竣工验收完毕,咨询人员离场延期3个月,驻场人员缩减为3人,土建安装各1名项目经理,土建工程师1人,延期期间费用共计7.2万元;考虑到结算办理持续时间为驻场人员离场后额外1年,额外持续时间12个月内工程师4人工资,土建安装项目经理各0.28万元/月,工程师0.24万元/月,合计0.52万元/月,时间12个月,共计6.24万元,过控及结算阶段总过控人力成本113.76万元。

2.3.咨询人力成本汇总

21.96万元+100.32万元+7.2万元+6.24万元=135.72万元

3.报价

3.1.预算报价总额

成本考虑为公司底价,住宅、底商及地下车库,单价2.7元/㎡,建筑面积34.99万㎡,合计94.49万元;写字楼,单价3.6元/㎡,建筑面积3.40万㎡,合计12.24万元;地下商业,单价4.0元/㎡,建筑面积1.48万㎡,合计5.92万元;预算此部分费用共计112.65万元,在此底价基础上上浮107%作为报价,112.65×(1+107%)=233.19万元。

3.2.过控及结算报价总额

过控人力成本考虑为45%的人员执业提成,则报价为113.76万元÷0.45=252.80万元

3.3. 报价综合单价

(233.19万元+252.80万元)÷39.87万㎡=12.19元/㎡

4.预算阶段成本与收益验证

进行此验证的目的在于极限假设本工程若进行完预算工作之后便停工,检验若按照合同中间付款条款支付预算阶段费用的是否满足公司成本,因停工后无后续工作,无人力支出,但至少需要将已发生的预算人员劳动费用予以支付,以保证员工权益。

以报价计算出的合同总价为486万元,按照合同支付条款,预算工作结束之后可请款合同暂定总价的10%,计算为48.6万元,预算阶段技术人力成本21.96万元,考虑公司管理成本中技术人员成本占比为70%,则该阶段总成本为21.96÷0.7=31.37万元,小于48.6万元。验证结论为该报价可保障极限停工情况发生时公司正常运营及员工的权益。

 

三、请详列本咨询任务的人员配置数量以及你认为合同中需要人员数量是否与咨询实际人员配置一致,如合同需求数量与你认为的配置数量不一致时,你怎么解决,请详列如下:

答:

1.  本咨询任务人员配置数量:

土建项目经理1人,兼本项目执行项目经理,安装项目经理1人,土建工程师2人,总计4人,大于招标文件中最低要求的3人,符合招标文件的实质要求。

2.  人员理论配置数量与要求数量不一致时的处理:

以满足合同要求为前提,只能比合同要求数量多而不能少,本质上是利润率的问题,在进行成本审核之后,如果合同要求的人员数量所发生的成本没有过分侵蚀公司利润底线,则按照合同要求进行人员配置,若要求的人员配置数量已侵蚀公司利润底线,则向上级领导汇报,列明该项目一旦实施公司的利润率及风险,等待高层领导决策。此外,在项目实施过程中,在保证项目正常运作的前提下以及征求上级领导同意的前提下合理精简人员配置,不过,前提是项目经理主动出击与甲方成本领导及人员感情沟通到位,配合到位,支撑到位,保证工作时效,提高满意度,最大化使得甲方的驻场人员能够接受实际驻场人员人数小于合同要求驻场人员人数。

四、作为本咨询任务的拟派项目经理,在述标前,你需要做哪些准备和你所认为的其他一些工作,请详列如下:

答:

1. 充分了解本项目类似项目的经济指标。

2. 梳理以往经手项目的经验教训。

3. 整理对全过程造价管理及成本管理的认识和见解。

4. 梳理项目管理的方式方法。

5. 整理以往经手项目的各个阶段各类办公表格。

6. 熟悉各个人员的履历与业绩。

7. 熟悉本咨询任务的甲方背景以及相关业绩。

8. 熟悉本咨询任务的甲方的管理、投资、运作理念。

9. 了解自己公司的行业位置。

10.了解自己公司的各大精品项目。

 

五、进入招标人述标会议室,从落座、开场白等,你作为项目经理如何安排:

答:

1.首先要确定甲方到场人员信息,要与甲方代表的身份、职务相当。

2.要整理仪容仪表,穿着要整洁正式、庄重,男同事穿西服打领带,女同事着正装化淡妆。

3.如果进入会议室时甲方的代表还未到场,且会场也无落座名牌,则要把进门右手边的座位或对面座位留给甲方,以示尊重。

4.因为第一印象很重要,言谈举止要尽可能创造出友好、轻松的氛围。在甲方没有要求自我介绍且又允许自我介绍时应主动介绍,且言谈之中要有“幸会”、“请多关照”之类的礼貌语。

5. 开场白要自然大方,不能有傲慢之意,也不能过分谦卑,语气平和但要有节奏。

 

六、述标过程中,你认为能够通过什么样的手段或者方法,让甲方跟随你的思路前进而不是被动的被甲方牵着鼻子走,请将你认为的一些好的思路详列如下;

答:

1.身临其境。

述标在我的理解范围内,不外乎就是对即将开展的项目管理工作的一个提前的简单的模拟和演练,先不谈自己的思路会不会被甲方带着走,首先是要有自己的一套逻辑和思路,自己能够在述标过程中讲自己置身于项目管理的实际情境里,要让自己的潜意识承认现在的自己就是在做项目管理工作,然后再结合此前参与过的项目经验和教训以及实际工作开展过程中实际遇到的问题和解决的过程与结果融入到述标的过程中,述标虽然是在口述,但是要让用声音带给听者画面感,只有营造出画面感和既视感,才谈得上思路跟不跟着走的问题,就比如人在正常情况下获取一段故事信息,通过看电视和听广播两种方式,那么一定是看电视获取的信息更多,也一定是看电视能让人的思路更沉浸其中,根本原因是电视既输出了图像,也输出了声音,而这两者对大脑的刺激就更容易让人的注意力集中到信息源上,这是表现方式。

2.高频率的换位思考。

只通过前面的表现方式就想将甲方带入自己的思想还远远不可能,因为甲方来听项目经理述标的代表并不是外行,单纯靠台上表现力就想抓住思想还很难,甲方在聆听的过程中必然有自己的思考,所以所讲所演的内容,必然是要甲方感兴趣的,这就需要不断的换位思考,每将一个方面的内容必须要思考这个内容如果是站在甲方的角度看,他们会不会感兴趣,会不会满意,毕竟述标是为了达成商务合作所做的工作之一,那么述标的立场一定是以甲方为出发点,讲其所喜,讲其所好。

 3.语言上借力发力。

有了前面说的表现力,换位思考,但还需要在语言上讲究一些技    巧,因为毕竟我在述标的过程中,甲方是一定会带着他自己的思路规划来匹配我的思   路,退一万布说,我的思路刚好和他的契合了,他恭喜我,后面的表演就会很顺利,但绝大多数可能会因为我们水平的差距,我们看问题角度的差异,我们代表的利益主体的不同而导致规划出的一条逻辑路线一定不同,也就是说我的思路走向一定不会沿着甲方的思路走向发展,尽管也许存在殊途同归异曲同工的美妙可能,但过程中的不啮合一定会发生,那在这样一个前提下必然就会出现甲方中途将我打断,抛出他的一个问题给我的情况,这个时候其实就出现了一个力的拐点,这个拐点用的好那就能实现把他的思路拉着跟我走,处理的不好,就会出现惊慌失措,感觉自己都没讲到点子上的错觉,之所以要说成错觉,是因为本身表达思想的过程就不可能被任何人完全接受,思想终会有偏差。

但最后的落脚点可能是一样,所以落脚点之前所发生的一切都是错觉,既然过程中的思想互动都是错觉,为何不让甲方有错觉呢?要让甲方有错觉的认为我说的和他想的是那么的匹配那么的啮合。要实现这种效果就要通过语言上的技巧,所谓借力发力,就是说当甲方把我打断抛出问题的时候,我会用“就是这样”、“正如您所说”、“对的”等等这一类肯定对方并且顺水推舟的词语来完成自己后面的述说,说这样的词语的目的一方面是让甲方有错觉的认为我想的和他想的是一样,我只是在他提了问之后才表达出来,另一方面,就相当于是把甲方的这样一个问题转化成了一个新的知识内容插入到自己的思想里面,先顺着他要想表达的内容说,在说的差不多的时候再悄悄的回转到自己此前所陈述的内容和主题上来,就好像一个DNA染色体的螺旋结构,在基因表达的过程中不断融入新的基因序列,在外观上看起来貌似一直是一个整体,但实际这个基因序列已经融入了多元的思想和见底。

4.自问自答主动互动。

述标的过程尽管是我在陈述,但思想的碰撞如果没有了互动,我就不晓得到底甲方的底线在哪里,甲方的态度是什么样,没有互动就没有反馈,没有反馈我就无法去评价自己的述标质量,没法评价就会让我后面的整个述标过程是摸着石头过河和盲人摸象,对于实时的调整我的陈述方式和方向都没有好处,所以我会在陈述某一个观点之前先把观点以问句的形式抛出,比如“成本管理要想达到最好的效果那就需要将整个管控过程前置,加大设计阶段的管控,对吧?”问句的本质是在告诉甲方,我接下来要围绕这个主题展开讲,但通过一个问句我就能得到甲方是否认同我的观点的反馈,人都是情感动物,如果我在抛出问句之后尊重的两眼盯着对方的大老板,他总不可能扭头和我的视线错开,对于述标是在甲方的主场这种时候,甲方一定是非常自信的,那么无论认同我的观点与否,一定会给我一个反馈,主人公意识就不会让他像听评书那样听了就算了,何况我的述标也是在解决未来的问题,所以,用这种方式就能够得到反馈,也是我主动去拉甲方跟着我走的一个途径和方式。

5.跟我走吧。

有了这些方式和途径,在我看来就可以让甲方和述标人之间产生良性的互动,良性的交流,因为我相信的是只有磋商才是解决问题的最好途径,我的述标过程也就是一个隐性的磋商过程,而不是把我的思想强加给听众,自然而然述标过程如果被拆分开来就变成我先陈述→甲方认可→我继续陈述→甲方不认可→我吸收他的思想→融入到我的陈述中→我继续我的陈述→循环第一个过程……真理总是越辩越明,何况我们坐到一起的初衷都是为了更好的解决这个项目的全过程管理问题,我包容你的思想,我也表达我的见解,慢慢的就会觉得我和你站在同一个战壕是同一个利益相关体。自然而然我们跟甲方就走在一起了。

 

七、作为本咨询任务的拟派项目经理,你认为招标人不关注的内容在是哪些,你如何一笔代过,请详列如下;

答:

1.公司基本情况。简述公司的组织架构,和相应的复核制度。

2.项目团队人员的履历。简述相关人员的从业经历和各自特点。

3.月报周报内容。简述汇报的要点。

作者:Yllis(C9联盟社群成员,编码002),九零后

甲级造价事务所合伙人。

辞职,考雅思,已被香港理工大学录取。

个人公众号:造价人可以

 

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