月度归档:2014年11月

【原创】因图纸间距不能下震动棒问题解决办法

钢筋制安时,因图纸间距不能下震动棒问题解决办法

根据图纸施工钢筋与波纹管都已经准备就位,但是发现了不能下震动棒的这个问题;

上面那个图片应该是竖向显示,波纹管两边都只剩下不到2cm的间距,根本无法下震动棒,这个应该怎么做;

根据现场钢筋绑扎实际情况,只能让波纹管偏移到外侧,方便振捣;

最初(绑扎钢筋前)提出的方案是放大钢筋,让外侧的钢筋保护层符合图纸,内侧的钢筋保护层小一点,方便下振捣棒,这样的方案可行吗;

如果现在整改偏移了钢筋会对梁有影响;


下面的图片是底板上的波纹管,同样存在着这样的问题,能否将下面的钢筋套子放大施工

 

 

鉴于这种情况,几点建议:

1、设计的预应力位置不能移动,可适当移动钢筋或改变钢筋形状;

2、安装附着式振动器,配合小型振动棒振捣;

3、在内模位置开窗,随浇筑随封堵;

4、与设计院建立沟通,取得支持,随后做好工人的技术交底

 

因为长智齿牙龈过一段时间就会肿痛是怎么回事?

这个问题我要特别mark一下
不光因为我与智齿天然仇恨的职业立场
还因为…
同学,我的第一幅手绘献给你了诶!
艾玛我好羞涩
咳(严肃地)
我们转换一下问题
智齿为什么特别容易引起冠周炎?

大家有没有想过一个很蛋疼的问题,为啥自己拽牙齿拽不下来啊?
因为牙根上会伸出无数道细索固定在牙槽骨、牙肉上,所以牙齿其实是被悬吊住的!所以牙齿掉不出来

那大家有没想过,如果智齿没长出来、埋在了肉里,它光溜溜的牙冠和周围包着它的牙肉是什么关系?也是像牙根那样伸出细索吊在一起的吗?
当然是没有关系啦…如果牙冠也能和周围牙肉连结,这个世界就不会有冠周炎啦!(鼓掌撒花)

请看下图,这是智齿最常见的几种状态

斜线的部分就是上文所说的存在细索悬吊的牙根,红色代表牙肉包裹的位置
所以2号、3号智齿君埋在牙肉下的牙冠其实和周围是不相连的~换言之,这里存在着一道缝、一个扁扁的口袋
既然有空间,那么食物残渣、细菌们自然就可以钻进去啦
它们进得去,你觉得你的牙刷能跟着一起进去咩?你觉得你能刷到这个旮旯缝里面吗?
大多数人恐怕都不能,所以细菌和食物渣就在里头无忧无虑地生活在一起啦
哪天主人身体抵抗力下降了,免疫力下降了,窝藏在这儿的细菌就可以趁势而起,轻则发炎肿痛,重则化脓发烧
这就是智齿冠周炎的发生过程了
讲到这里,你应该能明白为啥叫做“冠周炎”了吧
翻译成大白话就是“牙冠周围那道缝里发作的炎症”,只是这样说就显得很low,衬托不出牙医叔叔的高冷了嘛

综上所述,智齿的冠周炎其实一个“结构性”的问题。可以这么说,只要出现第一次冠周炎(细菌第一次顺利入缝定居),那么以后这个病很可能就会一次又一次地瞅着房东体弱的时候复发。不清除这个“结构缺陷”,冠周炎就无法根治,所以拔除该智齿是首选的治疗方案。

龙湖.恒大.万科三巨头标准工序与工期;从拿地到交付【最全】

完全搞懂一个房地产项目的开发流程,弄清楚所有工序之间的关系是件极不容易的事情。今天分享一下:万科.恒大.龙湖三巨头的工序标准与工期标准,看完之后,就算您不是从事房地产行业的人,看了标准工序与工期,您对地产项目开发的全流程也会有个清晰了解和认识了……

第一部分:龙湖标准工序与工期

一、龙湖土地拓展阶段标准工序及工期

1、龙湖投资决策

本阶段以获得土地信息为工作编制的起始点

2、土地购买

本阶段以获得土地公示为工作编制的起始点。

3、交地

本阶段以获得土地中标通知书为工作编制的起始点。

4、取得设计条件

本阶段以获得土地中标通知书为工作编制的起始点。

二、报建阶段标准工序及工期

重点提示:

增加开发与设计部门与相关职能部门平时沟通计划,但平时沟通不能完全确保方案上会后无意见,编制计划时须充分考虑。

1、方案报建

本阶段以获得方案图纸完成为工作编制的起始点,报建前准备工作完成时间与方案图纸完成同步。

2、初步设计方案报建

本阶段以获得初步设计图纸完成为工作编制的起始点,报建前准备工作完成时间与初步设计图纸完成同步。

初步设计在作完方案设计与方案报建资料准备阶段即可开始。

3、施工图报建

本阶段以施工图图纸完成为工作编制的起始点,报建前准备工作完成时间与施工图图纸图纸完成同步。

施工图设计在完成建委审查后阶段即可开始。

三、建筑设计阶段标准工序及工期

1、开发预案阶段

2、概念设计

3、方案设计

4、地质勘查设计

5、初步设计

6、施工图设计

7、精装图设计

8、导视系统设计

9、售楼处.样板房设计

四、非样板区景观设计标准工序及工期

1、概念设计阶段

本阶段以领取方案上会的会议纪要前30个d做为工作编制的起始点,开始景观概念设计单位的招选工作

2、景观方案设计阶段

本阶段方案设计准备阶段完成时间与概念方案完成时间同步完成。

3、景观扩初设计阶段

本阶段以完成景观方案交底会为起点。

4、景观施工图设计阶段

景观施工图设计准备与景观扩初同时完成。

5、景观施工图移交阶段

本阶段以完成景观施工图为起点。

五、样板区景观设计标准工序及工期

1、样板区景观方案、扩初设计

本阶段以完成景观方案为起点。

2、样板区施工图设计

本阶段施工图准备阶段与扩初完成时间同步。

六、龙湖工程标准工序及工期

1、施工准备阶段

2、施工阶段

3、验收及交房阶段

4、住宅工程合理工期计算表

计算示例,条件是:

考虑场地土方平整和小区主要硬化道路基层施工、考虑总包提前到桩基施工阶段进场做施工前准备,预制桩、六层多层毛坯房、斜屋面、跨雨季和春节施工

5、龙湖标准预售工期

说明:
1) 浅基础按天然地基考虑,未考虑人工地基的处理时间;
2) 表中桩基工程的工期已包括了桩基检验的时间;
3) 表中数据均考虑了总包提前进场的条件。如果总包不能提前进场,则增加15天工期;
4) 场地及土方:表中数据均未考虑场地平整及土方基坑等工作。场地平整、土方开挖和支护等工作,多层需要15-30天左右,高层需要45-60天左右;
5) 山地建筑等特殊地形地貌,要具体考虑对基础施工、边坡支护及材料运输的实际难度,酌情考虑增加工期10%-30%;
6) 地下室:每增加一层地下室增加工期15天;
7) 裙楼:每增加一层裙楼增加工期15天;
8) 转换层:带转换层需增加工期15-20天;
9) 表中数据别墅按9天/层、多层按7天/层、高层按5天/层分别计算;
10)斜屋面:表中数据均未考虑有斜屋面,如有斜屋面需增 加12天工期;
11)节假日:跨春节增加15天工期;
12)气候:跨雨季增加10天工期。

第二部分:恒大集团标准工期

1.恒大集团别墅施工工期标准

2.恒大集团多层住宅工期标准

3.恒大集团高层住宅工期标准

第三部分:万科集团标准工期

第一部分.万科华南区域工期计算标准

1.基本计算数据

2.合理工期计算

计算示例,条件是:

考虑场地土方平整和小区主要硬化道路基层施工、考虑总包提前到桩基施工阶段进场做施工前准备,预制桩、六层多层毛坯房、斜屋面、跨雨季和春节施工

3.住宅工程合理工期横道图

4.标准预售期

上面图表附加说明:

1) 浅基础按天然地基考虑,未考虑人工地基的处理时间;

2) 表中桩基工程的工期已包括了桩基检验的时间;

3) 表中数据均考虑了总包提前进场的条件。如果总包不能提前进场,则增加15天工期;

4) 场地及土方:表中数据均未考虑场地平整及土方基坑等工作。场地平整、土方开挖和支护等工作,多层需要15-30天左右,高层需要45-60天左右;

5) 山地建筑等特殊地形地貌,要具体考虑对基础施工、边 坡支护及材料运输的实际难度,酌情考虑增加工期10%- 30%;

6) 地下室:每增加一层地下室增加工期15天;

7) 裙楼:每增加一层裙楼增加工期15天;

8) 转换层:带转换层需增加工期15-20天;

9) 表中数据别墅按9天/层、多层按7天/层、高层按5天/层分别计算;

10)斜屋面:表中数据均未考虑有斜屋面,如有斜屋面需增加12天工期;

11)节假日:跨春节增加15天工期;

12)气候:跨雨季增加10天工期。’

第二部分.万科华东区域工期计算标准

1、以上工期结合上海公司近2年经验,按10万平米标段或分期模拟编制。

2、多层按砖混结构考虑,如非砖混结构,主体工期应适当可缩短。

3、如中间碰到春节,可加20天工期;如中间碰到黄霉季节,可加8天工期;以上时间应消化在单体竣工节点至交付使用节点间。

4、清水混凝土每层结构施工周期为15天,如层数不为8层的结构以每层15天依次类推计算工期天数。

5、单体竣工条件:建筑单体中总包合同内所有实物量完成,并经过监理、建设单位验收合格。

6、具备交付条件:住宅配套竣工:

①、水、电表全部安装完毕,煤气连接管镶接完毕,道路、绿化及路灯竣工;

②、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明;

③、雨、污水永久排放证明;

④、规划竣工验收合格证明;

⑤、住宅、公建等建筑工程竣工备案表。

第三部分.万科东北区域工期计算标准

东北区域工期编制说明

1、东北区域工期结合上海公司近2年经验,按10万平米标段或分期模拟编制。

2、多层按砖混结构考虑,如非砖混结构,主体工期应适当可缩短。

3、如中间碰到春节,可加20天工期;如中间碰到黄霉季节,可加8天工期;以上时间应消化在单体竣工节点至交付使用节点间。

4、清水混凝土每层结构施工周期为15天,如层数不为8层的结构以每层15天依次类推计算工期天数。

5、单体竣工条件:建筑单体中总包合同内所有实物量完成,并经过监理、建设单位验收合格。

6、具备交付条件:住宅配套竣工:

①、水、电表全部安装完毕,煤气连接管镶接完毕,道路、绿化及路灯竣工;

②、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明;

③、雨、污水永久排放证明;

④、规划竣工验收合格证明;

⑤、住宅、公建等建筑工程竣工备案表。

一.东北区域独栋别墅工期

1)总工期215天,入住按沈阳项目惯例为第二年6月1日。

2)本工期计划考虑建筑规模20栋。施工总包队伍两家,并考虑各自承建范围内的局部流水施工工期。

3)开工日期按3月15日计算,遇不可抗力因素影响工期顺延。

4) 二层别墅按砖混结构考虑,如采用框架结构,主体工期应适当可缩短。

5) 单体竣工条件:建筑单体中总包合同内所有实物量完成,并经过监理、建设单位验收合格。

6) 具备入住条件:住宅配套竣工:

①、水、电表全部安装完毕,煤气连接管镶接完毕,道路、绿化及路灯竣工;

②、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明;

③、雨、污水永久排放证明;

④、规划竣工验收合格证明;

⑤、住宅、公建等建筑工程竣工备案完成。

7)示范区建设过程中,如采取相应积极加速措施,总体施工工期可按计划缩短15天。

二。.东北区域联排别墅工期

1)本工期编制未考虑地下室;

2)本工程主体按框架结构考虑;

3)总工期202天,入住按沈阳项目惯例为第二年6月1日,单体工程竣工至次年入住前为质量整改期;

三.万科东北区域多层标准工期

1)只考虑单体竣工工期;

2)框架结构,若为砖混结构则工期可缩短15天;

3)水暖、电气、煤气等安装未单列工期,合并在单体工期中;

4)支撑、模板系统为3层;

5)5-6月份每月考虑2天天气原因,7-8月份每月考虑4天天气原因

四.万科东北区域洋房标准工期

1)如无车库总工期240天,有车库相应增加15天工期;

2)考虑天气因素影响10天;

3)若人力及机械设备充足,可进行相应工序提前插入,可提前10天;

4)入户门、单元门、散热器、面板安装等项目,合并在单体工期中

五.6-12层小高坡屋面合理工期

六.万科东北区域18层小高坡屋面合理工期

1)总工期245天,入住按沈阳项目惯例为第二年6月1日。

2)本计划按交叉施工考虑

3)主体结构按每6天一层考虑,砌筑工程按3天一层考虑


七.万科东北区域34层高层合理工期

第四部分:精装修施工流程和标准工期

1.编制万科装修工期标准的目的

明确精装修(包括样板间和大面积装修)的流程和工期,更好的进行精装修管理操作。

2.万科装修工期标准的适用范围

深圳万科所有精装修项目,含惠州项目和东莞双城水岸项目。

3、精装修房标准流程和参考工期

3.1样板房施工流程及工期(工期45d供参考)

3.2 大面积装修施工流程及工期(工期130d供参考)

3.3 常见施工工序补充说明:

3.3.1大厅、房间、大堂天花线安装;(安装前需注意天花平整度的复测以确保方正)

3.3.3室内天花吊顶;(常用有轻钢龙骨,木龙骨不提倡常用,木龙骨可使用于湿度较小的部位,同时吊顶前需注意对吊顶部位的水电管线标识,此处不抹灰可采用在主体砼浇灌前在模板上标上油漆的做法)

3.3.4内墙腻子油漆(控制在木门安装前完成二底一面漆完成,木门安装前需重点检查门内贴脸处、线盒周边墙面平整,木地板安装前全部完成,木地板安装前需重点检查踢脚线处墙面的平整度);

3.3.5木地板踢脚线安装的预先打孔,打孔前需由土建总包的水电人员对其进行交底或直接在踢脚线处做好水电布线的标识;

3.3.6卫生间、厨房墙地砖户型铺贴样板,需先由精装修总包完成户型排砖图后,方可进行样板铺贴;

3.3.7橱柜、浴柜样板安装;(橱柜图纸深化前需对其相应的水电位置进行复核,后再进行现场放线后,方可投入生产,浴柜的尺寸需由精装修工程师现场确定,需重点注意座厕工作面的位置,及镜前灯线管预埋的高度均要按精装修图纸进行定位)

3.3.8煤气管道样板安装;(厨柜图纸设计前需先明确煤气管道的安装方式,是明装还是暗装,对穿厨柜的煤气管道时,需与厨柜公司配合先完成煤气安装样板)

3.3.9强弱电穿线,安装并调整强弱电面板;(穿线需在墙地砖铺贴前完成,以避免后期因穿线不通进行二次平凿,面板安装可在内墙油漆第一次面漆完成后安装)

3.3.10厨房墙砖、卫生间墙、地砖大面积铺贴;(墙地砖铺贴前冷热水管通水15天,即室内水管带压施工)

3.3.11卫生间浴缸安装;(需在土建沉箱施工前完成浴缸的招标,以确定安装部位地面的标高,需重点关注浴缸去水管的位置)

3.3.12厨房阳台外墙油漆完成;(阳台排水管最好是在外墙腻子完成并打磨后,方安装效果会更佳)

3.3.13淋浴门安装;(安装前需由土建总包水电人员对其交底,以确保安装时不会钻到水电管线)

3.3.14 小五金开孔;(小五金的定位需按样板先行的原则执行)

3.3.15窗台大理石制安;(需重点复查空鼓问题)

模拟验收开始(模拟验收需在室内通水通电时才能进行,即龙头洁具安装完毕)

3.3.16油烟机安装;(需在厨柜图纸设计前提供样板)

3.3.17物业开荒;(需重点与保洁公司的移交工作,提前对其成品保护进行交底)

3.3.18交付(注意相应说明书的保留及移交物业)

概括而言:从上到下、从里到外、从湿作业到干作业的施工顺序,用意在于改进施工程序,减少交叉施工,利于成品保护,避免返工。

每平方米包含的建筑材料用量

1、多层砌体住宅:  钢筋30KG/m2  砼0.3—0.33m3/m2  
2、多层框架  钢筋38—42KG/m2  砼0.33—0.35m3/m2  
3、小高层11—12层  钢筋50—52KG/m2  砼0.35m3/m2  
4、高层17—18层  钢筋54—60KG/m2  砼0.36m3/m2  
5、高层30层H=94米  钢筋65—75KG/m2  砼0.42—0.47m3/m2  
6、高层酒店式公寓28层H=90米  钢筋65—70KG/m2  砼0.38—0.42m3/m2  
 
按新规范对共计60多栋各类工程的统计: 
 
对8度,三类场地: 框架一般每平米65--70公斤; 框剪一般每平米70--75公斤; 剪力墙一般每平米75--80公斤。 对8度,二类场地: 框架一般每平米55--60公斤; 框剪一般每平米60--65公斤; 剪力墙一般每平米65--70公斤。          
 
对7度,三类场地: 框架一般每平米55--60公斤; 框剪一般每平米60--65公斤; 剪力墙一般每平米65--70公斤。 对7度,二类场地: 框架一般每平米45--50公斤; 框剪一般每平米50--55公斤; 剪力墙一般每平米55--60公斤。        
 
对6度,二类场地: 框架一般每平米35--40公斤; 框剪一般每平米40--45公斤; 剪力墙一般每平米45--55公斤。 对6度,三类场地: 框架一般每平米40--45公斤; 框剪一般每平米45--55公斤; 剪力墙一般每平米50--60公斤。   投标时可以用里面的含量,在*1.15 的系数

别墅:混凝土用量和用钢量介于多层砌体住宅和高层11~12层之间; 以上数据按抗震7度区规则结构设计  
二、普通多层住宅楼施工预算经济指标  
1、室外门窗(不包括单元门、防盗门)面积占建筑面积0.20~0.24  
2、模板面积占建筑面积2.2左右  
3、室外抹灰面积占建筑面积0.4左右 
 4、室内抹灰面积占建筑面积3.8 
三、施工功效  
1、一个抹灰工一天抹灰在35平米  
2、一个砖工一天砌红砖1000~1800块 0.13Y/块 3、一个砖工一天砌空心砖800~1000块  4、瓷砖15平米  
5、刮大白第一遍300平米/天,第二遍180平米/天,第三遍压光90平米/天  四、基础数据  


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1、混凝土重量2500KG/m3  
2、钢筋每延米重量0.00617×d×d  
3、干砂子重量1500KG/m3,湿砂重量1700KG/m3  4、石子重量2200KG/m3  
5、一立方米红砖525块左右(分墙厚)  6、一立方米空心砖175块左右  7、筛一方干净砂需1.3方普通砂  
1、水泥:普通水泥比重为3:1,容重通常采用1300公斤/立方米。 2、建筑垃圾:1.5~1.8T/M3     1、 天然花岗岩:2500-2800kg/m3 
2、 C35混凝土:2400-2500kg/ m3; 24KN/ m3 3、水泥砂浆:1800-2000kg/ m3; 20KN/ m3 4、一般贴面石材:1000kg/ m3以上 5、一般石砂垫层:1400-1700kg/ m3 6、 粘土砖、灰砂砖:1600-1800 kg/ m3 7、 粘土空心砖:1000-1400 kg/ m3 8、新型轻质砖:150-250 kg/ m3 
9、 普通粘土:1500-1800 kg/ m3(视含水量) 10、泥炭等腐质土:200-300 kg/ m3(视混合比例) 11、陶粒或珍珠岩:20-30 kg/ m3     1吨等于多少升? 
油的密度:0.81*1000千克/立方米,比水的密度小,所以能浮在水上在。理论上1立方米的水等于1吨,因为m=ρ*v(即质量等于密度乘以体积),所以1吨油的体积=1000立方米/0.81*1000千克/立方米=1.235千克=1235升,所以1吨油=1235升油     1吨沥青混凝土等于多少立方? 
荷载规范写的沥青混凝土密度按2.4t/立方米;定额上写的是2.36;     碎石一个立方是多少吨? 
碎石颗粒越小重量就越大;一般的堆积密度1.8吨/立方米左右. 
一方土等于多少吨位土。多少吨位要看是什么土,沙土2吨、粘土2.5吨、混凝土3吨左右。 




 



【分享】国内最全招标合同分类明细

第一类:明确需进行年度招标合同

1、防水工程合同、消防工程合同、车库划线合同(三级合同)
类别:建安工程合同-分包工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

2、墙砖采购合同、电梯采购合同、水泵采购合同、风机采购合同、风阀采购合同、阀门采购合同、电缆采购合同、家用中央空调采购合同、聚苯板采购合同、消防产品采购合同(二级合同)
类别:采购合同
承办部门:造价采购部
职能组:采购采购组

第二类:不论合同金额大小,《公司招标管理办法》明确需实行招标

1、主体工程合同(三级合同)
类别:建安工程合同-单体建安合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

2、学校、幼儿园建安工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-教育配套设施工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

3、会所建安工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-会所工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

4、大型空调采购合同(二级合同)
类别:采购合同
承办部门:造价采购部
职能组:采购采购组

第三类:不论合同金额大小,《公司招标管理办法》明确不实行招标的

1、施工配电房设备安装合同(三级合同)
类别:前期工程合同-三通一平工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

2、区外高压供电工程合同、区外水工程合同、区外气工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-区外配套(含BT模式)
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

3、开闭所设备安装合同(三级合同)
类别:配套设施合同-开闭所工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

4、人防工程合同(二级合同)
类别:配套设施合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

5、配电房设备安装合同、电缆管沟桥架施工合同(三级合同)
类别:基础设施合同-供电工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

6、供水管道合同(三级合同)
类别:基础设施合同-供水工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

7、天然气管道工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同-天燃气工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

8、钢材采购合同,水泥、商品砼采购合同,门窗采购合同,外墙饰材采购合同,屋面瓦采购合同,装饰石材采购合同,烟道及其它配件合同,热水器\热水炉采购合同,水表采购合同,灯具采购合同,苗木供应合同,私家游泳池材料\施工合同,境外采购合同(二级合同)
类别:采购合同
承办部门:造价采购部
职能组:采购采购组

第四类:非第一、第二类、第三类项目

当合同金额大于100万元(含)时,则实行招标的;当合同金额小于100万元,可不实行招标的,但此部份不实行招标的,合同金额大于等于50万元的,应按部门规定进行邀请报价,50万元以下的,可直接议价。

1、平场土石方工程合同(三级合同)
类别:前期工程合同-三通一平工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组、招标及合同管理组

2、挡土墙(边坡支护)工程合同、施工道路工程合同、施工用水工程合同、施工配电房土建工程合同、施工用电线路架设合同、场区旧有管网改造合同(三级合同)
类别:前期工程合同-三通一平工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

3、临时供电供水合同、临时办公用房施工合同、临时围墙工程合同(三级合同)
类别:前期工程合同-临时设施合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

4、投资预算编制合同(二级合同)
类别:无
承办部门:造价采购部
职能组:预结算管理组

5、外墙装修工程合同(三级合同)
类别:建安工程合同-单体建安合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组
相关说明:外墙保温工程及300百万(含)以上的幕墙工程由招标及合同管理组办理;其他由项目成管理组办理。

6、给排水安装工程合同、电气安装工程合同、暖通安装工程合同(三级合同)
类别:建安工程合同-单体建安合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

7、门窗栏杆工程合同(三级合同)
类别:建安工程合同-分包工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组
相关说明:若单独的栏杆合同,由项目成本管理组办理;铁艺门、不锈钢门由项目成本管理组办理;防盗门、木质入户门、车库门制作安装由材料采购组办理。

8、单体内装修工程合同(三级合同)
类别:建安工程合同-分包工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组
相关说明:属精装房交房的大批量精装饰工程应实施招标,由招标及合同管理组办理,其他由项目成本管理组办理。

9、设备安装工程合同、大堂装饰工程合同(三级合同)
类别:建安工程合同-分包工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

10、区外干道工程合同、电讯管道工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-区外配套(含BT模式)
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

11、开闭所土建工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-开闭所工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

12、学校、幼儿园基础设施合同(三级合同)
类别:配套设施合同-教育配套设施工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

13、会所装饰工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-会所工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

14、游泳池土建工程合同、游泳池装饰工程合同、游泳池安装工程合同、网球场土建工程合同、网球场安装工程合同、篮球场工程合同、羽毛球工程合同、儿童游乐场工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-体育设施合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

15、农贸市场工程合同、垃圾站工程合同、公共交通工程合同(三级合同)
类别:配套设施合同-生活配套工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

16、配电房土建工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同-供电工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

17、数据通讯网络施工合同、安防对讲系统工程合同、设备监控系统工程合同、周界安防工程合同、车管系统工程合同、背景音乐工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

18、雨水排放及处理工程合同、污水管道工程合同、生化池土建工程合同、生化池工艺安装合同、油污分离系统工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同-排水工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

19、砼道路工程合同、桥梁工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同-区内道路工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

20、沥青路面工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同-区内道路工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组、项目成本管理组
相关说明:沥青路面工程合同由招标及合同管理组统一进行年度或半年度招标定价,合同办理及项目成本管理组办理。

21、堡坎工程合同,小品制作合同,人行道工程合同,种植土回填工程,绿化种植工程合同,水景工程合同,路灯、庭院灯工程合同,灯饰工程合同,绿化用水管道合同,信报箱制作合同,小区(商业)导视系统制作安装合同(三级合同)
类别:基础设施合同-环境景观工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

22、小区零星环境设施合同(三级合同)
类别:基础设施合同-环境景观工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组、项目成本管理组
相关说明:含座椅、垃圾桶、儿童游乐及成人康体设施等。

23、围墙工程合同、栏杆工程合同、围墙照明工程合同(三级合同)
类别:基础设施合同-周界栏杆工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:项目成本管理组

24、地砖采购合同、电缆桥架采购合同、配电箱柜采购合同、冷却塔采购合同、中央吸尘器采购合同、洁具厨具采购合同、康体园建设施采购(二级合同)
类别:采购合同
承办部门:造价采购部
职能组:采购采购组

25、售楼处建安工程合同、样板房建安工程合同(二级合同)
类别:售楼处样板房工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

26、售楼处装修工程合同、样板房装修工程合同、样板环境施工合同(二级合同)
类别:售楼处样板房工程合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

27、造价采购部竣工后维修整改合同(二级合同)
类别:无
承办部门:造价采购部
职能组:预结算管理组

28、预结算咨询合同
类别:咨询合同
承办部门:造价采购部
职能组:预结算管理组

29、招标咨询合同
类别:咨询合同
承办部门:造价采购部
职能组:招标及合同管理组

 

一个老技术员的心得与体会(施工类)

先说测量放线,专职测量员把主轴线定好、标高控制点做好后,要掌握吊线坠的基本功,不能老依靠经纬仪,不可能也不现实,再一个住宅和办公楼建筑定位放线简单的多,工业厂房就要复杂的多了。

 

我们现场施工测量时常常是经纬仪投测主控制线,等放线后再用线坠复核经纬仪或主控制线的垂直度。

 

还有一个放线的基本素质就是看图纸:要将涉及建筑物轴线尺寸、标高、门窗洞预留洞尺寸等所有尺寸熟悉,并核对各图纸之间的尺寸矛盾。放线最关键的是基础定位和基础底板放线,这个工作的关键也是图纸的吃透,要有立体三维概念。尤其是基础集水坑、电梯井坑的尺寸和放线。

 

放线量尺寸时一定要杜绝用小尺一尺一尺(工地上常用3米尺、5米尺)的量下去,免得误差累积。另外,两点高差较大时,一般量斜距、测两点高差用勾股弦定理计算求的通常误差小的多。记住学测量时老师讲的几个要点:先整体、后碎部;常复核,前一步工作没做复查下一步工作不能进行;测量步步要经过检核。

 

测量放线在施工时尤其重要,你的一点疏忽可能造成非常大的经济损失。现在在施工现场的测量放线,并不象在学校测量实习时量距有前尺、有后尺、有读数、有记录那么正规,往往是工长和技术员两人就去放线,再就是现场随手喊个工人来帮忙,这实在是不合适,你不能要求项目经理配备足够的专业人员陪你定位,但你必须做到慎之又慎,尺前尺后来回跑。

 

工地上给标高一般也是技术员的事,你看水准仪,扶尺可就不一定是谁了,要注意塔尺前后俯仰对观测结果影响很大,再一个就是塔尺下对点时非专业人也是不好掌握的,如果你不反复叮咛,差个3~5毫米一点也不奇怪。

 

还有一句话是工地上流传的,虽然不完全对,但可以算是搞测量人自我保护的法宝:“三角要小、线要粗”,意思是给完标高描红三角时不要描的太大,弹墨线时墨线要粗一点。呵呵,什么意思自己琢磨去吧。

 

作为工地技术员,水准仪、经纬仪、墨斗、线坠的使用操作是一定要熟练的。

 

进场原材料取样送检在一些正规的单位是取样见证人、材料员会同监理共同完成的,作为技术员也应该参与,在学校学习的东西和自己翻看规范、规程死记硬背的知识远不如实际经历过的记得牢,比如钢筋机械性能试验试件的选取,不能图简单从钢筋端头截取,一般要截去1米左右后再取样,是因为要消除钢筋生产热轧时对端头的影响,要注意现场取样复检的宗旨是随机取样,使每组试件能真正有普遍性,代表性。

 

如果钢材供应渠道有可靠的保证,并且是长期合作信誉度很高,也可以在1根钢筋上把该规格的钢筋试件一次取完,毕竟省得钢筋配料时人为增加接头,造成材料的浪费。但要记住合乎标准规范的做法应该是什么,在业主和监理面前不管你自己觉得关系处得多么融洽,你永远不能在你没有按章行事时说实话。

 

当然,对于新技术员来说,最好还是严格遵照规范要求去办,第一好处是自己心里塌实,第二给别人一个做事认真的印象总是不错的。

 

水泥取样一定要按规范要求从任意10袋中各取一点混合后送检。好处是给试验室提供最接近真实情况的数据,使出具的配合比单更经济,更科学。

 

现场质量检查、模板尺寸标高的检查等等的是看起来简单,其实经验的积累也很重要。在现场呆时间长了,就可以哪些地方是关键,重要的是提前预控,既成事实后拿着仪器挑毛病是项目经理和操作工人最反感的。

 

你辛苦了半天,把检查结果汇报给主管领导和项目经理时,往往是没有好脸色的,客气一点哼一声说知道了,不客气马上给你噎个半死:“原来你干啥去了?”

 

说说写技术交底,一般来说,技术交底的通病就是抄书多、抄规范多,能指导施工的不多。我的经验是对施工工艺、施工步骤不清楚时还是多抄些规范要求,可以让别人说你的交底是死搬硬套,指导不了具体施工,但总比让别人看了说你不懂、说你讲外行话要强。再一个原因就是技术交底是要进交工资料的,所以绝对不允许有违背规范的话。

 

毕竟有些是可以去做但不可以写出来的。想提高的话,你应该多看看工人的操作,看看有哪些没按书上的去做,对质量有什么不好的影响,自己一定要记下来做个总结。

 

再说材料计划,不管预算员是否提了,作为技术员你必须自己动手再算一遍,你算实际用量,不要看预算定额的含量,定额是综合各种工程类别编制的,有些定额子目中的含量实际施工用不了,有些反而不够,比如瓷砖大理石,设计已经给定尺寸规格,你可以实际排一下包括需要切砖的半块砖的数量,只要你用心了,你就可以把数量提的很准确。这样施工时你到现场检查时就会胸有成竹,就可以一下发现问题。

 

现在钢筋设计一般都采用11G101图集,刚刚学过钢筋混凝土的课程,应该比别人熟悉的快吧,提钢筋用料时,要注意钢筋接头的量。

 

如果自己设混凝土搅拌机时,水泥一般按预算预提,待混凝土配合比单出来后,按实际每立方用量调整,沙子一般按每立方0.5立方、石子可以按每立方1立方提计划。

 

钢筋下料单的审核你必须要参与,如果你所在的单位习惯做法是钢筋料单由钢筋工长负责,你要一份自己核对一下,主要是钢筋接头的位置是否合理,在脑子里把他料单上的钢筋排一下,对照设计图纸,看看有没有遗漏,看不明白就去问他,这没有什么丢不丢人的。 

 

最后说说现场工程签证:它内容广泛,构成原因复杂,规律性较差,发生的时间长,难以确定其造价。一般由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例,多则接近20%,少则也在6%左右,尤其在技改、技措工程中所占比例更大,大都在20%以上,有时甚至达到了40%。因此,重视和搞好这项工作是施工单位的一项大事,我认为认识和理解设计变更和工程签证的含义及内容是第一大事,才不至于帮倒忙。 

 

其实现在技术员最难的工作就是签证,说起签证的原因、如何办理我能找到一大堆相关书本和规范、合同。因为现在国内建筑市场是甲方市场,由此这就更需要我们技术员有协调应变能力,更要有过硬的专业知识。

 

设计变更的含义及内容 :设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量,完善工程设计。纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作。一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更联络单两种。

 

在建设单位组织的有设计单位和施工企业参加的设计交底会上,经施工企业和建设单位提出,各方研究同意而改变施工图的做法,都属于设计变更,为此而增加新的图纸或设计变更说明都由设计单位或建设单位负责。

 

施工企业在施工过程中,遇到一些原设计未预料到的具体情况,需要进行处理;因而发生的设计变更。如工程的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等,需改变原设计管道的走向或标高,,经设计单位和建设单位同意,办理设计变更或设计变更联络单。

 

这类设计变更应注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量,以及变更后的施工图,经 方签字确认后即为设计变更。

 

工程开工后,由于某些方面的需要,建设单位提出要求改变某些施工方法,或增减某些具体工程项目等,如在一些工程中由于建设单位要求增加的管线,再征得设计单位的同意后出设计变更。

 

施工企业在施工过程中,由于施工方面、资源市场的原因,如材料供应或者施工条件不成熟,认为需改用其他材料代替,或者需要改变某些工程项目的具体设计等引起的设计变更,经双方或三方签字同意可作为设计变更。

 

办理设计变更洽商的原则及注意事项

 

设计变更洽商由施工方提出,经建设单位、设计单位确认后由设计部门发出相应图纸或说明,下发到有关部门付诸实施。

但在提交洽商时应注意以下原则:

 

①改了后施工方便了吗?

②增加的造价是不是建设单位能接受的?

③为了办理结算时免除不必要的麻烦,尽可能以工程变更形式替代材料代用单、与设计沾边儿的可办签证可办变更的一些引起造价增减的结算依据。

 

呵呵,太难了!

 

一般设计变更的原因有:

 

①若由于设计部门的错误或缺陷造成的。

②若由于监理单位的失职或错误指挥造成的。

③由于设备、材料供应单位供应的材料质量不合格造成的。

④由于施工单位的原因、施工不当或施工错误造成的。

 

办理工程签证的注意事项:

 

及时办理现场签证。凡涉及经济费用支出的停工、窝工、用工签证、机械台班签证等,一定要在第一时间找现场代表核实后签证,如果现场代表拒签,可退一步请他签认事实情况,及工期顺延。并且要马上向你的领导汇报办理情况。

 

不适合以签证形式出现的如议价项目、材料价格等,应在合同中约定而合同中没约定的,应由有关管理人员以补充协议的形式约定。

 

 最后总结一下:要想干好技术工作,就首先要自我营造一个良好的工作氛围。让周围的人认同你,必要时可以倚小卖小。 我在例会上常说的一句话:技术工作要依靠大家的,单凭我个人能力、我一双眼睛、一个脑袋是无法发现这么多现场问题的。

 

干技术员的阶段是搞施工打基础的阶段。施工现场的实际经验的获取和累积,人际关系的基本架构的形成,包括自身处事做事的风格的确立,都是在这一阶段。

施工现场免不了喝酒,内部沟通需要喝、请甲方监理也要喝,如果你能喝1斤你只说喝半斤,如果你喝不了半斤干脆就说滴酒不沾,不管你的领导还是同事,说成天花也不喝,因为施工方是逢酒必醉啊。

 

我不会写文章,这些是想到那里说到那里,有问题的可以直接问我。我最喜欢解答问题,但我不善于提问题,来论坛这么久了很少发帖子,都是被动的回答大家的问题。希望我们的技术工作不能被动,要主动到现场发现问题。每个分项工程开始前要提前考虑好各项准备工作,才叫真正的技术指导生产!

万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海、碧桂园等地产公司的业务有什么不同特点?

信息量大,印象流,恕不展开,热烈欢迎纠错
12月9日,应评论要求增加龙湖,放在第四个。
12月10日,各家开发商在评论里都被提到了,实在是没那个本事了呵呵,今天再加一个中海,毕竟这是我心目中最优秀的开发商,中间我尽量穿插讲一讲别的企业,放在最后一个,算是给这个回答做一个完结。

12月12日:
看到朋友圈里已经在传了,有的标明了出处,但有的就太没水平了,一个叫“商业房地产”的公共微信,谁转载的也不注明出处也不给本人打招呼,是不是猥琐了一点点

【万达,商业地产的龙头老大,而且优势非常明显

万达的战略很清晰:统一、可复制的产品(万达广场),高效的执行力,自持商业在前期保证准时且百分之百(满铺)开业经营,给销售物业(住宅和外围商业街)一个好的销售条件,住宅可以同时追求速度和利润,同时留下一座不动产。最后这句最重要,王健林对自己定位不是开发商,是不动产经营商。

万达广场经历过3-4次调整,11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子,已经是非常成熟的产品。同时也有了一大批稳定跟随的商家。

万达的军事化风格明显,企业运营效率非常高,从拿地到商场开业的周期卡的很死,团队执行力强,一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。

万达为了商场的百分百开业,可以说无所不用其极,从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态,比如万千百货(现已更名万达百货)、万达影院、大玩家、大歌星等等,减轻了招商压力;对第一批入驻商家的优惠力度很高;为了不空铺,也允许一些不够档次或标准的小商家进驻;为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货,这些在业内都是很有名的。

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势,政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达,一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域,政府可以在周边土地增值中获益,二是万达的执行力和快速开业,能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

万达的住宅乏善可陈,在业内也没什么影响。高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。

万达的管理体系是典型的中央集权制,集团的话语权非常大,地区公司和项目团队偏执行。在重要节点(如开业前)遇到困难的时候,会调动多方资源支援到一处,也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。万达的商业人才这两年是流失最严重的,随着国内商业地产的兴起,老万达人被挖的非常厉害。王健林则在尝试一个很大胆的路数,把很多相关行业的高管跨行业招进来,比如管超市的找来统筹运营等等。

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度,甩开同行两条街,这一点上,任何人都没有评价的资格。

【绿城,工匠气很浓的产品主义者,高端开发商老大,无视商业环境也因此受到很大打击】

宋卫平在业内绝对是传奇人物TOP3(业内,不是公众,公众谁能比得过潘冯任),有兴趣的可以搜搜他的创业史。总体来说他很理想主义,对产品(包括物业服务)有自己很高的标准和追求,对财务、市场相对不够敏感,这也形成了绿城的风格。

绿城的产品在市场上是有口皆碑的,规划设计水平很高,精工细活经的起考验,大量的使用石材,非常重视物业服务的档次,可以说是高大上的标准定义,市场调查必看项目。对产品的痴迷还造就了绿城研究院这样国内罕见的企业内机构,一个与公司开发业务相对独立的产品研发机构。优质产品的另一个结果是作为大本营的杭州,整个市场的口味都被吊的非常高,客户懂得什么是好房子,所以外来开发商的落地难度变得很大,这在很多城市都是没有的情况。

高品质产品注定了高售价,除去星河湾这种小规模的高端精品,在大型房企里绿城绝对是高端企业的老大,每年排名前二十开发商的成交单价一对比,绿城比其它企业能高出30-50%,只有龙湖能和他接近。但只做高端产品也让绿城在调控来临时吃到了苦果。

绿城(其实就是宋卫平本人)赌性很重,作为一个产品主义者,他对政策、大势尤其是资金的理解与运用实在是相当糟糕的水平,这就导致08-12年这剧烈波动的几年里绿城两次差点翻船,资产负债率一度是150%多的水平(记不清了,好像是250%?),借了很多高利息的资金(在我看来就算高利贷了)。当市场向刚需倾斜,抑制高端和多次置业需求时,绿城是第一个也可以说是最大受害者,大量存货在手里,资金链在断裂的边缘,命悬一线。

拯救绿城的一部分原因可以说也是宋卫平的个人魅力和江湖交情。众所周知的是马云出手相助,九龙仓有些趁火打劫的意思但也帮绿城分担了很多压力,和融创的联手是最有故事性的,宋卫平孙宏斌的故事有兴趣的可以多搜搜。甚至很多绿城的忠实业主都愿意为绿城提供过冬的资金(有业主直接打给物业说可以援助4000万)。缓过气的绿城还是相当可怕的,看看这几年的房企排行榜吧。

绿城的管理体系和万达完全相反,是诸侯分封制,宋卫平下面8个副总裁一人管一堆项目,各自为王,权力很大。好笑的是这些项目甚至有可能在同一个城市,所以你会在市场上看到很奇怪的现象,同一个城市,两个绿城的项目在营销上没有任何联动的动作,似乎谁也不认识谁。最近两年宋卫平在用一些方法收权,有一定的效果。

宋卫平在我个人心目中,算得上地产界的半个乔布斯。

【万科,称职的行业领导者,节奏感强,产品线清晰,企业治理水平行业一流】

作为行业内的先行者,万科从先动优势中获益良多,业务线可以说全国最长,哪哪儿都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱,而是一开始就踏踏实实做好产品和服务,并一直保持到今天。

万科的产品研发水平也是全国领先的(也有万科研究院),产品定位中端和刚需(高端项目非常少而且产品力上没有什么代表性),对市场需求的定位和判断比较精准,相应的创造出多条有竞争力的产品线,从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。“价格是一道筛子,能在项目中集中一批同质化的业主”这句话在万科身上是特别明显的(有兴趣的看这道题同一地段有无必要买万科这样的大品牌的房子?),万科的产品本身不是什么高端货,但比一般社区贵的价格造就了一批爱生活有品位的万科业主,可以作为中国第一批中产阶级的代言人。

当然,定位准的同时,万科的产品往往没什么亮点。万科对住宅,尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的,产品看着朴实但好用耐用,反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点,主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主,全部使用代理公司销售,可以说是业内营销最规范的一家开发商。这也造成一个有意思的现象,当有一个好的品牌在同一区域直接竞争时,万科往往并不会成为一个优秀的竞争者。

万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端,万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确,对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。正因为如此,万科领头人的风头也不像很多其他老板那样劲,包括上述的王、宋两位。王石其实早在至少6、7年前就没有对万科的实际控制权了,被作为精神图腾和企业的活logo在用,王石的公众话题和万科的业务联系也是最少的,而实际掌门人郁亮的曝光率就更没法和几个大boss相提并论了。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样,这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。所以你会发现中海龙湖的老大曝光率也是非常非常低的。

作为规模巨大的企业,万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别,最近动荡的五年也走的比较稳当,不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。单项目上的开发速度要求没有万达、龙湖那么变态的高,相对稳健的多,每年整体规模也以控制为主,很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度,多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。

总体来说,中国房地产行业有万科这样的领头羊,国家幸事。

【龙湖,以一种让人“看不懂”的方式快速冲进全国一线,可能是被模仿最多的开发商】

 

龙湖从2006年的30亿到2010年的300亿,业绩翻十倍只用了四年。能和这一速度匹敌的可能只有碧桂园和恒大了,但后两者快速发展的原因相对比较清楚,龙湖却让很多同行、专家大呼“看不懂”。龙湖可以说是从刚起步、小规模的时候就确立了清晰的价值观和长远规划,并且一直秉承着这些发展战略,这一点对任何企业都是非常难能可贵的。

 

头脑清醒的龙湖非常有耐心,不急于扩张,在重庆一地开发了各个业态的项目并提供优质的物业服务,打造了完整成熟的产品、管理、人才、文化和营销体系,这才开始走出重庆——可以说一下山就是高手。同样稳健的是每进入一个城市都深耕细作,如果全国的大开发商做一个排名,用销售额比城市数量,相信这个数字龙湖可以排在前三名,很有可能就是第一。

 

战略清晰还体现在龙湖的财务管理,从很早就非常重视财务稳健并用财务来指导决策,建立制度。08、09年左右龙湖第一次筹划上市,但遇到金融危机世道不好,当时和龙湖一起做IPO的河南建业坚持急于上市,结果发行价只有2块,龙湖坚持没上,等到10年底上市的时候发行价做到了7块多。包括现在龙湖的财务操作水平也是业内一流,绝不碰信托,经常做海外融资,财务成本在全国来说都是最低的之一,各项财务指标在香港内房股中都名列前茅。

 

龙湖的产品力是打入江湖的第一把利剑,园林景观和物业服务在国内迅速建立起口碑,样板区像梦中骑着白马的高富帅一样亮瞎了所有人的眼睛,龙湖的营销和产品相得益彰,尤其是在07年前后市场环境好的时候,敢溢价,有气质,造梦能力一流,买龙湖房子的过程就像艳遇一样刺激。“别墅专家”的美誉也逐渐建立起来。当然不得不提的是,交房后的建筑质量和实际的物业服务水平,会和展示阶段形成一个难免的落差。

 

上文提到过,在管理体系上龙湖是走在行业前列的。相比万科,他的组织架构更简单垂直,没有“区域”这一层级,是集团-地区公司两层管理,且对地区公司的放权要更大。龙湖是最早开始做跨行业高管引入的,尤其是从宝洁(我心目中的职业经理人黄埔军校),并且最为成功的实现了矩阵式管理架构,为龙湖奠定了大企业范儿的气质。也在业内大胆的大规模使用“学生兵”卖房子,并且是“耸人听闻”的无佣金销售,到现在都没有一家模仿成功过。

 

龙湖最值得称道的是简单直接的企业文化,不设副职不设秘书,讨论工作对事不对人,提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单,公司里所有带窗户的位置都留给开敞工位,年收入上千万的执行董事们办公室不足十平米而且没有窗户,这些在其他公司简直难以想象。尤其是龙湖有自己的员工论坛,开放包容,什么帖子都能发,从不删贴,让新进龙湖的员工十分惊讶和感慨。

 

上面提到的这些打法,都在被业内广泛的模仿和学习,龙湖的人才流失这几年也是非常高的,堪比万达在商业领域的状况。龙湖自己则是初期学万科,中段学绿城,现在主要学习中海和新鸿基——因为晚入江湖,龙湖对市场波动的应对能力还不足,08年行业危机时龙湖的资金链也一度岌岌可危,而中海则是经历过97年金融风暴的老宗师。

 

上面全文没有提到的是龙湖的创立者吴亚军,实际上大量的战略、企业性格都有着她深深的烙印。她也是我个人所知道的、中国企业家里(不仅是地产行业)最低调的老板,没有之一。

题目中的招商和华侨城两家,了解的就不多了,而且我也纳闷为什么会和上面几家放在一起来对比。简单说两句。

招商地产背后的集团历史长背景硬,做地产在我看来有点儿玩儿票的意思,能拿到很好的地,舍得投入,没有要穷凶极恶挣钱的样子。

华侨城在国内独树一帜,以欢乐谷为代表用主题地产炒热一个远郊区,再跟进做住宅销售,区域打造能力一流,产品中规中矩,营销相对不够给力,没有做出足够有影响力的声音来。规模发展的速度比我预计的要慢的多,个中原因就不好猜测了。

【中海一代宗师

 

中海首先很有历史底蕴,其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立,在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程,包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。80年代就开始在珠三角、港澳做房地产,本身就成长在一个更优质更开放的经济和商业环境里,又是中国最早的房地产兴起之地,可以说是行业起点早,企业起点高。

 

历史底蕴里最主要的财富当然是历史伤痕。上文提过,中海经历了97年亚洲金融风暴,当年的老总一夜白头,那时的中海就开始懂得做周期性操作、现金流管理、成本管控,这些内功到今天国内80%的中小开发商还都不知道是什么东西。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢?A4纸正反面打印使用不说,周边的空白要裁下来当便签。这个意识比整个行业提前了整整十年。

 

周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况下不仅不受影响,还能杀出重围。中海,包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的做法是,依靠规模和现金流优势,降低开发速度,有的地在当时看价格很高,但中海把它放到两年里去开发,等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。

 

为什么别家不能这么像中海这么玩呢?主要是现金流转不过来,资金规模不支持,扩张速度高于积累速度。而且实际情况是恰恰相反的,绝大多数开发商都在想方设法提高开发速度。这一点做的最好的又要说龙湖了,龙湖在行业内创立的项目启动会制度也是被广泛模仿的,提出了从支付第一笔土地金到开盘销售的周期管理方法,观念和技术上都走在了前面,现在基本能做年初在一个新城市拿地,金九银十就能开盘收钱,非常可怕。

 

03-07年(hw的第一个任期)是地产疯狂大跃进的五年,这个时候是块地就能挣钱,所以看不出周期操作能力的重要性,到了下一个五年08-13年(hw的第二个任期),市场则经历了两次大的波动,开发商伤亡惨重,踩点儿没踩好的被高价地套住、房子开发到一半卖不动、大降价引发前期业主砸售楼处的比比皆是。而恒大是这五年里起飞最迅猛的一家,广泛在受调控影响较小的三四线城市铺超低价刚需产品,而且每次调控他几乎都做到了低点拿地,高点卖楼,堪称神迹。至于原因嘛呵呵,请搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市场波动,在全国快速铺开了土地,依靠自己的背景,保利把拿地的优势发挥到了极限,但产品和服务就有点糙了。碧桂园最近的三年把自己做成了更加凶残的恒大,走的是一样的路线:三四线城市或二线城市的远郊拿地,超低价格,用极高的营销费用快速走量。碧桂园这两年连续做了几个日销三四十亿的项目,为了销售规模可以想出发动广场舞大妈深入田间地头给老乡卖房子这种壮举,在全行业瞠目结舌的目送中,在今年第五个干到了千亿企业。

 

今年恒大终于进京拿地了,且看后事如何吧。

 

说回中海。

 

现金流管理和成本管控上,要描述中海这样一家体系化、专业化的公司有多可怕,晒数据是最直观的,大家感受一下。(刚好也在大型企业里做个对比,小开发商的一些随机暴走数据就算了)

 

在如此不追求单项目运转速度、经常囤地的中海,资产负债率居然是安安稳稳的20%,这是什么概念?万科这样求稳控规模的行业领头羊也有将近40%的负债率,行业内常见的水平是50-80%。保利这两年扩张速度加快,负债率已经接近100%,上文也提到过,赌性重的宋卫平曾把绿城搞到过250%……

 

再说中海的成本管控,在全国也是首屈一指。拿我比较了解的营销费用来说,行业里大多数是在2%-3%的水平(营销费用比销售金额)。比如绿城常年控制在2.5%,万科今年大概2.8%。小一点儿的企业高的一般3.5%到头了。上文介绍的扩张速度比龙湖更快的恒大碧桂园,动不动能搞出一开盘卖几十个亿的项目,背后是巨额营销费用买单的,要到5%上下。龙湖在营销费用上也是出了名的会用,快速扩张阶段也只有2%-2.2%(所以我上文用“看不懂”来说),规模稳定下来后基本能做到1.9%的样子,好了,中海登场,惨无人道的1.3%。

 

与此类似的还有管理费用、融资费用,合称企业三费,综合下来,中海要比行业水平低出5%-10%。什么意思?同样的地价,盖同样的房子,你卖30000,中海可以只卖28000,不仅卖的比你更快还比你多挣1000。这还仅仅是几个小的成本项的影响。

 

所以综合反映在利润率上,你就了解为什么我要说中海是最优秀的企业了。上文评价的称职的领头羊万科常年保持在10-12%左右的利润率,绝对的良心企业;保利这两年扩张速度极快,也导致利润率跌倒10%,这两家就是行业底线了;一般的上市公司,都可以做到15%左右; “看不懂”的龙湖又来了,他在快速扩张期居然还保证着18-20%的利润率,可以说已经超出了很多人经验所能理解的范围;世茂、绿城都是属于高端产品为主的,利润率能达到20%以上。最后,ladies and gentlemen,中海出场,不代表高端,规模千亿,市场上的价格从没当过出头鸟,2013年上半年他家的利润率是——29%。

 

假如抛开这些数字,中海很难像上面那些开发商那样找出明确的亮点来,他最可怕的地方就是均好性和沉淀感,是系统性的优秀。中海的产品品质很有保证,但没有绿城那么有质感,龙湖那么有情调,可以看作加强版的万科;中海的物业服务也很到位,但不像龙湖有那么多的故事在坊间流传(营销力使然),不像绿城把业主捧着特别有面儿;中海的业绩一直在第一集团,但又不是最耀眼的那个,人们可能会关注率先过千亿的万科,关注大起大落的绿城,关注快速成长的龙湖、恒大、碧桂园,关注卷土重来的融创,但中海在当中显得毫无故事性,平淡的像神雕侠侣里的郭靖,像NBA的老马刺,粉丝都少的可怜。但你认真一看,他从没离开过一线集团,今年也不声不响迈过千亿。

 

非要挑一个中海的缺点的话,内部还是有比较明显的派系斗争,中海建背景的一派,海之子一派(中海的管理培训生,相当于万科的新动力,龙湖的仕官生)。空降来的则是两边不靠,长期发展困难更大一些。但人事上的东西,哪家又能比哪家好多少呢。

 

以上就是我心目中最优秀的房地产商的介绍,夹带各类其他家的零碎信息和一些对比,算是对整个回答做最后的总结。实在没办法再继续丰富这个回答了。再次感谢大家的持续关注。

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