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我被公司派到非洲以后……

来万科前,笔者曾在一家大型新闻机构工作,该机构在国外有100多个分站,每年都会派人出去驻站,时间3个月至4年不等。一天,在内网看到年度招聘通知,列表上有几十个空缺的职位名单,笔者便开始琢磨是否出去干一段时间。

报名前先对空缺名单研究了一番,名单上自然环境和人文环境比较好的国家,如奥地利、美国、日本等,名额少,并且按惯例是懂当地语言者优先、有驻外经历者优先,根据自己的情况,很可能被派去埃及、墨西哥、印度、肯尼亚这一类国家。当然也可以主动申请去伊拉克阿富汗——公司对于特别艰苦的地区,驻站时间缩短为1年,并且大幅提高待遇。根据往年的经验,最艰苦的地区反而每年都超额报名。

自然环境和人文环境是一方面,工作本身更重要。笔者凭着常识,去问了3位驻过老少边穷地区的同事,看看过来人怎么说。结果他们都鼓励笔者出去见见世面,同时警告笔者:驻站一点也不浪漫,要做好吃苦的准备。

言谈间,笔者格外关注他们驻站回来后的发展情况:一位因为在伊拉克工作出色,马上要派到美国华盛顿驻站;一位在埃及工作勤奋,回来后调到另一个核心业务部门;一位女士,因为要生孩子,就回到原来的岗位上。看到他们驻站回来,根据各自情况各得其所,去留肝胆两昆仑,心里顿时踏实不少。

正式报名前,笔者跟直接领导说了,他得知后,非常支持我出去摔打摔打;另一方面,他也直言,部门本来人就少,他从其他部门调人也需要时间,我可能要推迟几个月出去。

报名后,经过考试和政审,最后得知被派到埃及。

埃及在地理、物产和文化宗教方面很像我国的新疆,95%的国土都是沙漠,金字塔、尼罗河听上去浪漫,可沙尘暴和烈日会将一切浪漫击碎;革命前的民风较为淳朴,但当地的生活节奏和时间观念,又会让东方人无比抓狂。

且,媒体这个行业具有一定的地方性,比在中国美国总统感冒可能成为大新闻,坦桑尼亚总统暴毙你却不会关心,对于驻美和驻非记者来说,同样的工作量达到的业绩差别很大。笔者强调这一点,绝非用资源禀赋为能力不足辩护,而是说业绩是当地禀赋与个人能力的结合,并且二者的“结合比例”是动态变化的,比如2001年前后,美国处于多事之秋,丰富的新闻资源就会掩盖个人能力的不足,驻站新人只要勤快,很快就成为名记;但到了2005年之后次贷危机之前,美国连续几年太平无事,驻站记者能力再强,也不得不加倍努力、拓宽报道面来挖掘“贫矿”。

飞到尼罗河畔,时差还没倒过来便开始工作。先去见了分站领导,他是一位驻过以色列、埃及、美国的前辈,业务上抓得紧。一见面他就说:你可以混过这两年,但我的经验是,第一次驻外不好好干,不仅浪费青春,以后也会错过很多机会。

埃及站的工作节奏是每天早晨9点半上班,晚上12点下班,每周工作6天,遇上突发事件无休息、休假。团队约10人,一方面需要与驻站摄影、摄像记者磨合,另一方面要与当地阿拉伯雇员不断沟通,纠正他们的工作习惯。有同事打趣说,一朝驻站,终身对加班免疫。

在当地陆续认识了大使馆、央视、国际广播台、海信、中兴、华为的朋友。这些机构和公司在海外都有庞大的分支机构,他们是怎么把人派到埃及等老少边穷地区的呢?以笔者极其有限的观察,尝试总结出以下3个关键词:“轮替”、“待遇”、“预期”。

“轮替”,比如使馆新闻处的朋友,他上一届驻在德国,这次就换到发展中国家埃及,下次他打算申请去澳大利亚。外交部一般是穷国富国交替驻外,抚平你的情绪波动。其实轮替不是什么新办法,1973年毛泽东就搞过大军区司令对调,这是从领导者防弊的角度看;从员工的角度看,驻站工作有个悖论:你干得太好,公司会不会把你放在非洲5年、10年?你努力了但是没干好,是不是将来没有机会了?甚至连原来能胜任的岗位都回不去了?“轮替”在某种程度上是一种止损/止盈机制,因为在非洲设站的战略决策是公司做出的,有没有新闻资源则是无法预测的,业绩不完全绑在一个人身上,要靠不断更新的团队,有头有腰有手脚,这样组织才有活力。

相对来说,政府和公立机构更重“轮替”,而民营公司更重“待遇”,当年与笔者年龄差不多的华为员工,收入是笔者的3-5倍,并且有人长期驻在非洲(自愿前提下),与当地人已经打成一片,这也是华为可敬可怕之处。

“轮替”和“待遇”,都要解决“预期”问题。按概率排序,驻站工作结局无外乎四个象限:(勤奋,有业绩)、(懒惰、无业绩)、(勤奋,无业绩)、(懒惰、有业绩),无论落在哪个象限,上述几大机构公司的驻站人员,都大致知道自己未来的潜在发展路径(不能太精确,否则容易滋生懒惰),至少有先例可循。当然,连续驻站十年然后走人也是一种预期。如果是因为这个地方老少边穷,所以把人暂时塞在这里堵窟窿,对员工来说感觉很不好,对公司应急来说当然可以,长久则是人才的浪费,使得该岗位将来找人越来越难。

“轮替”“待遇”和“预期”合起来,构成一个底层机制。什么叫“底层机制”?也就是你得到的是机制的保障,而非某个人的承诺。它就像办公室的日光灯一样,无论领导是谁,按开关它就亮,再按它就熄。它不会因为你去非洲就赞扬你勇气可嘉,也不会因为你去瑞士就批评你贪图享乐,驻站不怕条件艰苦收入少,最怕人亡政息,孤悬海外。

幸运的是,由于底层机制的存在,哪怕笔者的那两位直接领导降职了、升职了、退休了,也不会直接影响笔者的轮替、待遇和预期。当然,业绩和两位领导对笔者工作的评价,还是会被记录到个人档案中的。

诚然,这类机制虽然能保证源源不断派出人,会不会有不足?当然有的,首先,必须认识到它是一套内部运行机制,并不是一套引进外部人才的机制;再者,这类机制可有效鼓动年轻人的干劲,让他们不怕失败去闯荡,但对资深员工的激励效果较差。

行笔至此,诸位看官可能要问:万周君怎么那么多算计?一点也不高尚,没奉献精神。扪心自问,笔者并不是一个格外高尚或格外猥琐的人,就是一个想做点事的普通人。如果去非洲薪水比国内还少,可能不会去;一辈子献给沙漠不是不可以,但毕竟还有父母在。一个组织一定是需要雷锋式旗帜的,人人都是雷锋当然更好,但一个几万人机构的运作,很难以人人皆雷锋作为前提(华为的“灰度”理论),普遍的道德宣誓是否会带来普遍的虚伪呢?这个值得另文探讨。从人才梯队建设来看,当年刘备手下可谓“人人皆雷锋”,但张飞关羽诸葛亮“黄金一代”之后,再无扛鼎之才,反观曹操,荀彧之后有郭嘉、郭嘉之后有程昱;再看孙权,周瑜之后有鲁肃,鲁肃之后有吕蒙,吕蒙之后有陆逊,能力自然有高有低,有的人是雷锋(如周瑜)、有的则不是(如荀彧),但都才尽其用。笔者相信大型组织中人的能力与品德是呈正态分布的,就像枣核,中间是大头,奇葩在两尖。笔者在非期间,曾与华为的年轻人有过接触,感受到他们身上那种斯巴达精神——有冲劲儿,又不像某些民营企业那样走火入魔,华为在管理上解决的问题,可谓员工潜能的受控核聚变。

笔者在埃及一共待了2年又2个月,未能赶上穆巴拉克倒台的大事件,但也记录了一个国家暴风雨前的平静,在实战中掌握了摄影、摄像基本功,时间没有虚度。回来以后半年时间,在公司内网上看到一个英国的联合奖学金计划,通知中写着“有驻外工作经历优先”。

笔者又报名了。

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